Pengertian Perencanaan Pengertian Perencanaan adalah cara berpikir mengenai persoalan-persoalan sosial dan ekonomi, terutama berorientasi pada masa datang, berkembang dengan hubungan antara tujuan dan keputusan – keputusan kolektif dan mengusahakan kebijakan dan program. Beberapa ahli lain merumuskan perencanaan sebagai mengatur sumber-sumber yang langka secara bijaksana dan merupakan pengaturan dan penyesuaian hubungan manusia dengan lingkungan dan dengan waktu yang akan datang. Definisi lain dari perencanaan adalah pemikiran hari depan, perencanaan berarti pengelolaan, pembuat keputusan, suatu prosedur yang formal untuk memperoleh hasil nyata, dalam berbagai bentuk keputusan menurut sistem yang terintegrasi. Menurut Wilson, Pengertian Perencanaan merupakan salah satu proses lain, atau merubah suatu keadaan untuk mencapai maksud yang dituju oleh perencanaan atau oleh orang/badan yang di wakili oleh perencanaan itu. Perencanaan itu meliputi : Analisis, kebijakan dan rancangan. Unsur-Unsur Perencanaan Dalam menetapkan suatu rencana harus lah mengandung unsur-unsur sebagai berikut: 1. Tujuan. Suatu rencana yang akan dilaksanakan harus mempunyai tujuan yang jelas dan mempunyai batasan akan tujuan tersebut (fokus). Dalam batasan ini dirinci tentang limit waktu yang akan dipakai, bagaimana cara pencapaian tujuan tersebut dan lain sebagainya. 2. Politik. Yang dimaksud dengan politik ini adalah kewenangan, delegasi dan pertanggung jawaban dalam pelaksanaan sebuah rencana. Sehingga tujuan yang telah direncanakan akan berhasil. 3. Prosedur, merupakan urutan tindakan atau kegiatan yang terorganisir dalam rangka pencapaian tujuan tersebut. 4. Anggaran atau budget merupakan bagian yang tak terpisahkan dalam pencapaian tujuan. Anggaran ini harus dibuat serealistis mungkin, sehingga beban dari pelaksanaan ini tidak tidak lah begitu berat. 5. Program, merupakan gabungan dari politik, prosedur dan anggaran serta perlu adanya alternatif tujuan bilamana tujuan utamanya tidak tercapai sebagaimana yang diharapkan. Alasan Mengapa Perencanaan Diperlukan dalam Kegiatan Perencanaan merupakan proses penetapan tujuan dari suatu organisasi, strategi pencapaian tujuan organisasi serta langkah-langkah teknis yang dilakukan sehingga tujuan organisasi tersebut dapat tercapai. Orang sering tidak menyadari betapa pentingnya perencanaan tersebut dan cenderung melakukan sesuatu tanpa perencanaan. Ada kutipan yang mengatakan "Everything won't go as smooth as planned ~ Semua tidak akan berjalan selancar yang telah direncanakan". Bahkan sesuatu hal yang telah direncanakan belum tentu akan berjalan mulus sesuai dengan harapan dan mungkin akan mengalami gangguan pada saat pelaksanaannya. Apabila suatu kegiatan dilaksanakan tanpa perencanaan tentunya malah akan memiliki resiko yang lebih banyak dalam menjumpai gangguan pada saat pelaksanaannya. Untuk kegiatan-kegiatan kecil mungkin saja perencanaan belum memiliki efek yang berarti apabila menemui kendala pada saat kegiatan berlangsung. Akan tetapi, apabila kegiatan berskala besar, maka dapat berakibat gagalnya kegiatan tersebut atau dalam bisnis maka akan mengakibatkan keerugian yang sangat besar. Perencanaan berperan besar dalam menekan resiko terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan. Dengan perencanaan, kita dapat memprediksi hal-hal tidak diinginkan yang mungkin akan terjadi di masa depan dan melakukan tindakan antisipasi semenjak dini. MANFAAT PERENCANAAN 1. Standar pelaksanaan dan pengawasan 2. Pemilihan berbagai alternative terbaik 3. Penyusunan skala prioritas, baik sasaran maupun kegiatan 4. Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi 5. Membantu manajer menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan 6. Alat memudahkan dalam berkoordinasi dengan pihak terkait, dan, 7. Alat meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti. Tipe-Tipe Perencanaan Dan Rencana. Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasikan rencana-rencana sebagai berikut: 1. Bidang fungsional. 2. Tingkatan organisasional. 3. Karekteristik-karekteristik (sifat) 4. Waktu. 5. Unsur-unsur rencana. Tenaga Kerja Definisi tenaga diberikan oleh Kamus Oxford Fajar (Edisi Ketiga) sebagai keupayaan untuk membuat kerja. Sumber Tenaga adalah bahan asas yang diperlukan untuk menghasilkan tenaga. Sumber Tenaga secara amnya boleh dibahagikan kepada empat kategori; • Sumber Tenaga Utama • Sumber Tenaga Sekunder • Sumber Tenaga Yang Boleh Diperbaharui • Sumber Tenaga Yang Tidak Boleh Diperbaharui. 1. Sumber Tenaga Utama Yang Tidak Boleh Diperbaharui Sumber Tenaga Utama Yang Tidak Boleh Diperbaharui terdiri daripada berikut: • Bahan Api Fosil - Minyak mentah, arang batu dan gas asli adalah contoh sumber tenaga utama yang tidak boleh diperbaharui. • Minyak mentah ataupun petroleum adalah sejenis serbatian hidrokarbon cecair yang berwarna gelap dan pekat yang biasanya didapati di bahagian asas kerak bumi. • Arang batu adalah pepejal hitam semula jadi dan digunakan sebagai bahan bakar secara meluas. • Gas Asli adalah sejenis sebatian hidrokarbon dalam bentuk gas dan terbentuk di lapisan magma bumi. • Bahan Api Mineral – Uranium semula jadi seperti Uranium-234, Uranium-235 dan Uranium-238. • Uranium adalah unsur logam radioaktif yang berwarna kelabu atau keperakan. 2. Sumber Tenaga Utama Yang Boleh Diperbaharui Sumber Tenaga Utama Yang Boleh Diperbaharui terdiri daripada berikut: • Solar – Ia adalah sinaran cahaya dan haba dari matahari • Angin – Ia adalah pergerakan udara • Air Pasang Surut – Paras air laut yang naik turun akibat kesan putaran bumi dan tarikan graviti bulan. • Biomass – Ia adalah sisa-sisa hutan (seperti pokok-pokok mati, cawangan dan tunggul pokok), serpihan kayu dan sisa-sisa pepejal perbandaran.Biomass juga merangkumi pertanian dan sisa haiwan. • Geothermal – Ia adalah tenaga yang tersimpan di dalam bumi. Contohnya tempat yang mempunyai tenaga geothermal adalah di kolam-kolam air panas. 3. Sumber Tenaga Sekunder Sumber Tenaga Sekunder adalah sumber tenaga yang telah berubah bentuk daripada sumber tenaga utama melalui proses penukaran tenaga. Sumber tenaga sekunder juga merujuk kepada pembawa tenaga kerana tenaga adalah dalam bentuk yang boleh bergerak dari satu tempat ke tempat yang lain. Penukaran sumber tenaga daripada sumber tenaga utama kepada sumber tenaga sekunder adalah penting untuk pengunaan yang lebih mudah dan memberi manfaat kepada aktiviti-aktiviti pengguna. Contoh tenaga sekunder adalah tenaga elektrik dan bahan bakar hidrogen. Penggunaan bahan bakar hidrogen sebagai sumber tenaga sekunder masih terhad dan penggunaannya dijangka bertambah pada masa hadapan. Sebagai contoh Hidrogen digunakan sebagai bahan bakar dalam roket. Kapal angkasa mengunakan bateri yang berasaskan sel bahan api hidrogen untuk menjalankan sistem komputer. Tenaga sekunder yang lain adalah tenaga elektrik dan kegunaannya adalah pelbagai, misalnya untuk menjanakan perkakasan dan peralatan elektrik seperti penyaman udara, peti sejuk, ruang serta pemanasan air, lampu dan lain-lain lagi. PROSES SELEKSI Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function. Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia. MASUKAN-MASUKAN SELEKSI Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi. Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi. Tantangan-tantangan Suplai Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik. Tantangan-tantangan Ethis Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat. Tantangan-tantangan Organisasional Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan. LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan paling tidak terdiri dari tujuah langkah. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan). Langkah-langkah Dalam Proses Seleksi TAHAP 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”). TAHAP 2 : TES-TES PENERIMAAN Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan. Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya. Berbagai Peralatan Tes Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Tes-tes Psikologis (Psychological Test) - Test kecerdasan (intelligence test) - Test kepribadian (personality test) - Test bakat (aptitude test) - Test minat (interest test) - Tes prestasi (achievement test) 2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests) 3. Performance Tests : Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik. TAHAP 3 : WAWANCARA SELEKSI Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain. TAHAP 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya? Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi. Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi pada umumnya jarang digunakan. Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi yang benar. TAHAP 5 : EVALUASI MEDIS Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan. TAHAP 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final. Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan. TAHAP 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi. HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif. Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi. PENGEMBANGAN KARYAWAN PENTINGNYA PENGEMBANGAN Pengembangan ( development ) adalah fungsi operasional kedua dari menejemen personalia. Pengeembangan karyawwan ( baru/lama ) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu di tetapkan suatu program pengembangan karyawan. Program pengembangan karyawan hendaknya di susun secara cermat dan didasarkan pada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan teknis, teoritis, konseptual dan moralkaryawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimis. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan yang sejenis. Setiap personil perusahaaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efesien, kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saig perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karir bagi para karyawan ( baru atau lama ) melalui latihan dan pendidikan. Pimpinan perusahaan semakin menyadari bahwa karyawan baru pada umunnya mempunyai kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah. Jadi, perlu di kembangkan dalam kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaanya. Pengembangan karyawan memang membutuhkam biaya cukup besar, tetapi biaya ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil akan apat bekerja lebih efesien, efektif, pemborosan bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan akan semakin besar,. Hal ini akan memberi peluang lebih baik maka yang lebih baik bagi perusahaan untuk meperoleh laba yang semakin besar sehingga balas jasa ( gaji dan benefit ) karyawan dapat dinaikan. Untuk lebih jelasnya akan di bahas pengertian pengembangan berdasrkan beberapa versi. Peserta yang akan mengikuti pengembangan darisuatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial. a. Karyawan baru yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat bekerja efesien dan efektif pada jabatan pekerjaannya.Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuaeai dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya. b. Karyawan lama yaitu karyawan lama yang di tugaskan perusahaan untuk mengikuti pengembangan, seperti pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan karyawan lama dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabtan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaruan metode kerja, serta persiapan untuk promosi. Jelasnya pengembangan karyawan lama perlu dilaksanakan agar para karyawan semakin memahami thecnical skill, human skill, manageril skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat. Pelatih atau Instruktur 1. Pelatih Pelatih atau instruktur yaitu sorang atau ti yang memberikan latihan/pendidikan kepada para karyawan. Pelatih ( trainer ) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatih yang akan melaksanakan pengembangan ( development = training education ) adalah pelatih internal, eksternal, serts gabungan intenal dan eksternal. a. Pelatih Internal Pelatih iternal adalah seorang atau susunan atau suatu tim pelatih yang di tugaskan dari perusahaan memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan. b. Pelatih Eksternal Pelatih ekdternal adalah seseorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan diminta untuk memberikan pengembangan kepada para karyawan, baik pelatihnya didatangkan atau karyawannya ditugaskan untuk mengikuti lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. c. Pelatihan Gabungan Internal dan Eksternal Pelatihan gabungan internal da eksternal adalah suatu tim gabungan pelatih internal dan eksternal yang memberikan pengembangan kepada para karyawan. Cara ini paling baik karena pelatih akan saling isi-mengisi dalam memberikan pengembangan kepada karyawan. 2. Syarat-Syarat Pelatih a. Teaching Skill Seorang pelatih harud mempunyai kecakapan untuk mendidik atau mengajarkan, membimbing, memberikan petunjuk dan mentrasfer pengetahuannya kepada peserta pengembangan. b. Comucation Skill Seorang pelatih harus mempunyai kecakapan berkomunikasi, baik lisan maupun tulisan secara efektif. Jadi, suaranya jelas, tulisanyabaik, dan kata-katanya mudah dipahami peserta pengembangan. c. Personality Authority Seorang pelatih harus memiliki kewibawaan terhadap peserta pengembangan. Ia harus berprilaku baik, sifat dan kepribadianya disenangi, kemampuan dan kecakapanya diakui. d. Social Skill Seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang sosial agar terjamin kepercayaan dan kesetian dari para peserta pengembangan. Ia harus suka menolong, objektif, dan senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai orang lain. e. Thecnical Competent Seorang pelatih harus berkemampuan teknis, kecakapan teoritis dan tangkas dalam mengambil suatu keputusan. f. Stabilitas Emosi Seorang pelatih tidak boleh berprasangka jelek terhadap anak didiknya, tidak boleh cepat marah, mempunyai sifat kebapaan, keterbukaan, tidak pendendam, serta memberikan nilai yang obyektif. 3. Proses pengembangan Langkah-langkah pengembangan hendaknya dilakukan sebagai berikut. a. Sasaran Setiap pengembangan harus terlebih dahulu ditetapkan secara jelas sasaran yang ingin dicapai. Apakah sasaran pengembangan untuk pengembangan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan ( thecnical skill ) ataukah untuk meningkatkan kecakapan memimpin ( managerial skill ) dan conceptual skill. Penetapan sasaran harus didasarkan kepada kebutuhan jabatan atau pekerjaaan dari karyawan yang bersangkutan. b. Kurikulum Kurikulum atau mata pelajaran yang akan diberikan harus mendukung tercapainya sasaran dari pengembangan itu. Kurikulum harus ditetapkan secara sistematis, jumlah jam pertemuan, metode pengajaran, dan sistem evaluasinya harus jelas agar sasaran dari pengembangan itu optimal. c. Sarana Mempersiapkan tempat dan alat-alat yang akan digunakan dalam pelaksanaan pengembangan. Penyediaan tempat dan alat-alat harus didasarkan pada prinsip ekonomi serta berpedoman pada sasaran pengembangan yang ingin dicapai. Misalnya: tempat pengembangan sebaiknya mempunyai latar belakang yang relatih homogen dan jumlahnya ideal, supaya kelancaran pengembangan terjamin. e. Peserta Menetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang dapat mengikuti pengembangan. Misalnya usia, jenis kelamin, pengalaman kerja, dan latar belakang pendidikannya. Peserta pengembangan sebaiknya mempunyai latar belakang yangrelatif homogen dan jumlahnya idal, Supaya kelancaran pengembangan terjamin. f. Pelatih Menunjuk pelatih atau instruktur yang memenuhi persyaratan untuk mengajar mata pelajaran sehingga sasaran pengembangan tercapai. Pengangkatan pelatih atau instruktur harus berdasarkan kemampuan objektf ( teoritis dan praktis ) bukan didasarkan pada kawan atau saudara. Dengan pelatih yang kualified akan menghasilkan untuk didik yang baik. f. Pelaksanaan Melaksanakan proses belajar-mengajar artinya setiap pelatih mengajarkan materi pelajaran kepada peserta pengembangan. Proses belajar-mengajar harus di akhiri dngan ujian atau evaluasi utuk mengetahu sasaran pengembangan tercapai atau tidak.